Mida suuremaks ettevõtted kasvavad, seda rohkem kipub tekkima ka juhtimisstruktuure ning astmeid, mis peavad töötajate otsuseid kinnitama ja heaks kiitma. Kui aga on soov luua ettevõtte sisekultuur, kus inimesed julgevad võtta vastutuse, teha vajalikke otsuseid ning tagada kiirete lahenduste loomise, siis tuleks bürokraatiat ja juhtimiskihte vältida kui katku, sõnas Uptime’i juht Eero Tohver.
Paljudel juhtidel on soov olla seotud iga väiksemagi otsusega, mis tema firmas tehakse ning inimlikult võib see ju isegi mõistetav olla, kuid kui vaadata sellise lähenemise praktiseerimise reaalseid tulemusi, siis teeb see pigem kahju kui kasu. Inimesed, kes on kõige lähemal klientidele ja konkreetsete ülesannete täitmisele, omavad reeglina ka kõige paremat ülevaadet sellest, kuidas mingit olukorda lahendada. Kui aga inimesed tunnevad, et neil niikuinii ei ole õigust otsustada, siis on kerge tekkima ka olukord, kus nad ei tunne ka vastutust probleemide lahendamise eest.
Sellisel juhul võivad aga üsna kergelt tekkida olukorrad, kus:
Otsuseid ei tehtagi. Suured ja bürokraatiat täis ettevõtted on alati aeglasemad kui need firmad, kus otsuseid saab langetada väiksemates gruppides ning indiviidi tasemel. Kui pea iga detaili peab heaks kiitma ka otsene juht, laiem komisjon või ettevõtte tegevjuhtkond, on tulemiks protsess, mis võtab loetud minutite asemel aega tunde, päevi või isegi nädalaid. Kui vaadata asja IT-firma mätta otsast ehk üritada arendada kliendile tarkvaralahendust nii, et iga otsuse juures istub ka suur juht ning nõukogu, võib olla kindel, et lahendusteni jõudmine võtab aega kordades kauem.
Valitakse halvad lahendused Kui inimesed ei tunne, et nende arvamustel ja otsustel on tagajärjed – kuna vastutus lükatakse mitu taset ülespoole kõrgemate juhtide tasemele – kipuvad tihti ka pakutud lahendused ning loodud süsteemid olema nigelamad. Kui inimene aga tunneb, et tema otsusega kaasneb ka kohustus selle eest vastutada, on lõpptulem alati märgatavalt parem. Kui meeskonnas on õiged inimesed, siis ei ole põhjust ka kahelda, et nad suudavad olukorrad iseseisvalt lahendada.
Parimad inimesed ei taha enam ettevõttes töötada. Head töötajad tahavad anda oma parimat tulemust ning seetõttu soovivad oma tegevuses paindlikkust ja võimalust ise otsuseid teha. Kui ettevõte seda neile ei võimalda, on ühel hetkel firmas järel vaid inimesed, kes ei suuda või ei taha teemade üle kontrolli haarata, otsuseid langetada või riske võtta. Kõige paremad inimesed on sel ajal tööl konkurendi juures, kus nende oskuseid, kogemusi ning arvamust väärtustatakse ning kus nähakse, et nad on piisaval tasemel, et enda tegevuse eest ise vastutada.
Kõik see ei tähenda anarhiat
Konservatiivsema juhi jaoks võib enda käest otsuste ära andmine tunduda hirmutav – kui kõik inimesed end ise juhivad, ise otsuseid langetavad ning teevad seda, mida tahavad, siis võib ju ettevõtte areng minna juhitamatus suunas. Või veelgi hullem, äkki siis ei ole tulevikus enam juhti üldse vajagi.
Kindlasti vähembürokraatlikes organisatsioonides ongi juhtkonnal vähem kontrolli selle üle, mis täpselt iga töötaja igas olukorras teeb. Samas sedalaadi organisatsioonides on veelgi olulisem juhtkonna roll üldise suuna seadmisel, põhiprotsesside paikapanemisel ning mis kõige olulisem – organisatsioonikultuuri hoidmisel ja arendamisel. Kultuur ei ole midagi sellist, mida saab ülevaltpoolt peale suruda, kuid samas on see midagi, mida juhtkond peab igapäevaselt ise oma tegevusega kinnistama. Sellises organisatsioonis on juhtkonna roll pigem olla abiks töötajatele ja tiimidele oma tulemuste saavutamisel, mitte vastupidi.
Sellisel lähenemisel on reaalses elus rida plusse. Näiteks skaleerub selline mudel oluliselt lihtsamalt ja väiksemate kuludega kui hierarhiline ja bürokraatlik organisatsioon. Näiteks Uptime grupis on meil täna juba 5 erineva riigi (Eesti, Norra, Taani, Poola ja Šveitsi) organisatsioonid oma juhtkondadega, kellele on antud suur otsustusvabadus ning ka sellega kaasnev vastutus. Meiesuguse organisatsiooni puhul ei oleks reaalne kasvada sellise tempoga (umbes riik aasta-kahe jooksul), kui me peaksime väga täpselt ette kirjutama, kuidas kõik oma igapäevaseid ülesandeid täitma peaksid ning seda ka detailideni kontrolliksime.
Igal riigil ning sealsetel inimestel on oma igapäevaste tegevuste üle otsustusõigus, seega valivad nad ise oma kliendid, projektid ning uued töötajad. Keskne kontor on pigem konsultandi ja abimehe rollis, kes aitab müügis, värbamises või strateegilises arutelus kaasa, kuid otsustusvabadus konkreetsete detailide üle jääb ikkagi inimestele, kes on igapäevaselt lahinguväljal ning näevad ka kõige selgemini, mis kuskil töötab ja mis mitte.
Sedalaadi vabaduse andmine võib tunduda mõnevõrra hirmutavana, kuid kohalikul tasemel oleme seda Eesti meeskonnas praktiseerinud juba kõvasti üle 10 aasta – ka kohalik struktuur koosneb meil stabiilsetest tiimidest (tavapäraselt 4-10 inimest), kellel on konkreetsed kliendid ja projektid ning kelle ülesandeks on luua klientide vajadustele vastavaid tarkvaralahendusi. Nii nagu ka riigiüksuste puhul, on projektitiimidel oma tegevuse üle lai otsustus- ning vastutusvabadus, mis tähendab, et kõik projekti spetsiifikat puudutav on pea täielikult tiimi enda otsustada.
Niisamuti nagu erinevatele inimestele on olulised erinevad teemad, nii on ka firmad ja nende kultuur erinevad. Väga vale oleks öelda, et mingi lähenemine on ainuõige ja mingi teine täiesti vale. Tähtis on lihtsalt, et kui inimesed valivad endale organisatsiooni, kus tööle asuda, siis nad teadvustaksid endale ka selle, milline on selle organisatsiooni otsustuskultuur ning kas see nende põhimõtete ja ootustega sobib.
